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Esta pauta venceu a urna de 22/09.
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O Silêncio de Schlesinger na Sala do Gabinete
Ele escreveu contra a invasão de Cuba e calou na reunião que a aprovou. Irving Janis deu nome ao mecanismo em 1972.
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A dúvida no papel e a boca fechada na mesa
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Em fevereiro de 1961, Arthur Schlesinger Jr., historiador de Harvard e assessor especial de John Kennedy, entregou ao presidente um memorando contra o plano de invadir Cuba. Em 4 de abril, na Sala do Gabinete da Casa Branca, o mesmo Schlesinger viu o plano ganhar a mesa e não falou contra ele, segundo o relato que ele próprio publicou em "Mil Dias", de 1965.
O papel discordava. A voz consentia. As duas posições saíram da mesma pessoa, com poucas semanas de intervalo.
Treze dias depois da reunião, em 17 de abril, cerca de 1.400 exilados cubanos treinados pela CIA desembarcaram na Baía dos Porcos, no sul da ilha. O levante popular que o plano dava como certo nunca começou. Em três dias, as tropas de Fidel Castro cercaram a Brigada 2506, mais de cem invasores tinham caído em combate e perto de 1.200 acabaram presos.
Schlesinger não tinha perfil de assessor tímido. Ganhara o Pulitzer em 1946, escrevia com facilidade e conhecia a história do continente melhor do que boa parte dos militares na sala. Mesmo assim, diante do diretor da CIA, dos chefes do Estado-Maior e do secretário de Estado, levantou apenas "algumas perguntas tímidas", nas palavras dele.
No livro sobre o governo Kennedy, ele contou que passou os meses seguintes se censurando amargamente por ter ficado tão calado naquelas discussões. E deu a única explicação que encontrou: o impulso de denunciar o absurdo foi desfeito pelas circunstâncias da própria conversa.
Ninguém o proibiu de falar. Ninguém o ameaçou. A sala inteira parecia concordar, e discordar ali custaria a imagem de colega leal num governo que mal tinha começado.
Em 1972, o psicólogo Irving Janis, da Universidade Yale, leu o relato e reconheceu nele um padrão que se repetia em outros desastres de política externa. Deu ao padrão o nome de groupthink (pensamento de grupo) e passou a descrever seus sinais com a precisão de um diagnóstico.
A seção seguinte abre o livro de Janis, os oito sinais que ele listou e o papel de Robert Kennedy no silêncio do colega.
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I O Viês da Semana
Oito sinais de uma sala que concorda
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O livro saiu com o título "Victims of Groupthink" (Vítimas do pensamento de grupo). Irving Janis estudou ali a Baía dos Porcos, a escalada no Vietnã, a surpresa de Pearl Harbor e a decisão de cruzar o paralelo 38 na Coreia. Em todos os casos, gente preparada e bem informada tinha tomado uma decisão que qualquer observador de fora apontaria como frágil.
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A pergunta de Janis era simples: como grupos inteligentes erram juntos? A resposta dele pôs a culpa menos na inteligência e mais no vínculo entre as pessoas.
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O que ninguém disse "Um modo de pensar em que as pessoas entram quando estão profundamente envolvidas num grupo coeso, quando o esforço dos membros pela unanimidade se sobrepõe à motivação de avaliar com realismo os cursos de ação alternativos." Irving Janis, Victims of Groupthink, 1972 |
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OS OITO SINAIS |
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Janis listou oito sintomas. Três deles tratam de como o grupo se vê: a ilusão de invulnerabilidade, a crença na moral superior da própria causa e a visão estereotipada do adversário. Na Casa Branca de 1961, o governo recém-eleito vinha de uma vitória apertada e se sentia capaz de tudo, e Castro aparecia nas conversas como um líder fraco que cairia ao primeiro empurrão.
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Outros dois sinais tratam de como o grupo protege a decisão: a racionalização coletiva, que descarta os avisos, e a pressão direta sobre quem duvida. Os três últimos tratam do silêncio: a autocensura, a ilusão de unanimidade e o surgimento de guardiões da mente, membros que se nomeiam sozinhos para afastar do líder a informação incômoda.
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Uma sala unânime pode ser apenas uma sala onde cada um calou a própria dúvida. |
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O GUARDIÃO NA FESTA |
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O caso de Schlesinger reúne os três últimos sinais. Dias antes da invasão, numa festa de aniversário da esposa de Robert Kennedy, o irmão do presidente o puxou de lado. Segundo o relato de Schlesinger, Bobby disse que ele podia estar certo ou errado, mas que o presidente já tinha decidido, e que não insistisse mais.
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Janis usou a cena como exemplo de guardião da mente. Robert Kennedy não tinha cargo na operação. Agiu por lealdade, para poupar o irmão de uma dúvida que parecia tarde demais.
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A UNANIMIDADE QUE NÃO EXISTIA |
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O senador J. William Fulbright, presidente da Comissão de Relações Exteriores do Senado, foi convidado para a reunião de 4 de abril e falou contra o plano com todas as letras. Kennedy ouviu e seguiu adiante. Depois da fala de Fulbright, fez uma rodada pedindo a opinião de cada um à mesa, e os presentes foram aprovando, um atrás do outro.
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Schlesinger não foi chamado a votar nessa rodada. O silêncio dele entrou na conta como concordância. Anos depois, participantes da reunião contaram que também tinham dúvidas e que imaginaram estar sozinhos com elas.
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II Na Prática
O que Kennedy mudou em outubro de 1962
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Kennedy assumiu a culpa pública pelo desastre. Segundo Theodore Sorensen, seu redator de discursos, o presidente perguntou em privado como tinha podido ser tão estúpido. A resposta que ele achou não passava pela inteligência dos assessores, e sim pelo jeito como a conversa tinha sido montada.
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Dezoito meses depois, em outubro de 1962, fotografias de um avião espião U-2 mostraram mísseis soviéticos sendo instalados em Cuba. O mesmo presidente, com parte dos mesmos assessores, precisou decidir de novo sobre a ilha. Dessa vez, mudou a mecânica da sala.
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O LÍDER SAI DA MESA |
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Kennedy montou o ExComm (Comitê Executivo do Conselho de Segurança Nacional) e se ausentou de propósito de várias reuniões. Sabia que a preferência do presidente, dita em voz alta, encerrava o debate. Sem ele à cabeceira, os assessores discutiam opções que talvez não tivessem coragem de defender na frente dele.
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Quem decide fala por último, ou a sala só repete a primeira opinião que ouviu. |
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O CÉTICO COM CRACHÁ |
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Robert Kennedy e Theodore Sorensen receberam uma tarefa explícita: atacar cada proposta, inclusive as preferidas do grupo. A mudança tira o custo social da dúvida. Quem discorda cumpre uma função combinada, e ninguém lê a objeção como deslealdade. O mesmo Bobby que calou Schlesinger em 1961 passou a ser pago, na prática, para desconfiar.
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O comitê se dividiu em subgrupos. Um escreveu a defesa do ataque aéreo às bases, outro a do bloqueio naval. Depois, os papéis trocaram de mão, e cada lado criticou o texto do outro. Especialistas de fora do círculo, como diplomatas com experiência em Moscou, foram chamados a opinar.
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O bloqueio venceu. Em 28 de outubro, Nikita Khrushchev anunciou a retirada dos mísseis, em troca do compromisso americano de não invadir Cuba e, em acordo secreto, da retirada de mísseis americanos da Turquia.
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Janis tratou os dois episódios como experimento natural: mesmas pessoas, mesmo adversário, dois métodos de reunião. Das duas crises, ele tirou recomendações que qualquer grupo pode copiar, da diretoria de uma empresa à conversa de família sobre vender a casa. O líder guarda a própria preferência até ouvir todos. Alguém recebe o papel de crítico. E depois do consenso inicial, marca-se uma segunda reunião, só para quem ainda tiver dúvida falar.
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