A Pergunta Que Encontra 30% Mais Falhas

Em 1989, três pesquisadores pediram que voluntários explicassem um resultado como fato consumado, e a lista de causas cresceu 30%.

A reunião em que o projeto já fracassou

Em 1989, Deborah Mitchell, J. Edward Russo e Nancy Pennington pediram a voluntários que explicassem um resultado como se ele já tivesse acontecido, e a lista de causas que essas pessoas produziram saiu cerca de 30% maior que a lista de quem tratou o mesmo resultado como possibilidade futura, achado que os três publicaram em "Back to the future: temporal perspective in the explanation of events", no Journal of Behavioral Decision Making, de 1989. Os dois grupos receberam a mesma descrição e o mesmo tempo.

Nada mudou na informação disponível. Mudou o tempo verbal da pergunta, e com ele o tamanho do que a cabeça conseguiu alcançar.

Repare no incômodo. Se a capacidade de enxergar causas depende de como a pergunta foi formulada, então a frase que abre uma reunião de planejamento é instrumento de medição com precisão variável. Duas salas igualmente competentes, olhando o mesmo projeto, produzem listas de tamanhos diferentes por causa da conjugação do verbo.

Gary Klein, psicólogo que passou décadas estudando decisão de bombeiros, enfermeiras de UTI e pilotos militares, leu esse achado e transformou em procedimento. O nome que ele deu foi pré-mortem: um exame feito antes, no lugar do post-mortem, o exame feito depois que o estrago já existe. A descrição oficial dele saiu em "Performing a Project Premortem", na Harvard Business Review, em 2007.

O procedimento é curto e desconfortável. No começo do projeto, com o plano já escrito e a equipe reunida, alguém anuncia que se passaram meses e o projeto fracassou inteiro. Não está atrasado nem abaixo do esperado: fracassou. Cada pessoa na sala tem alguns minutos para escrever, sozinha e em silêncio, as razões do fracasso.

O que sai desse papel costuma surpreender quem conduz, porque boa parte das razões já estava na cabeça de alguém.

A seção a seguir mostra o que o experimento de 1989 encontrou e por que a sala destrava quando o desastre é apresentado como fato consumado.

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I  O Viés da Semana

A lista cresce quando o fim já aconteceu

Vale olhar o desenho do estudo com cuidado, porque o detalhe é onde mora o efeito. Mitchell, Russo e Pennington descreveram cenários a participantes e variaram um único item: se o desfecho era apresentado como algo que podia vir a acontecer, ou como algo que já tinha acontecido.

Quem recebeu o desfecho no futuro produziu explicações mais genéricas e em menor número. Quem recebeu o desfecho no passado produziu explicações mais específicas, mais concretas e em maior quantidade, com a lista chegando a cerca de 30% mais itens.

Os autores chamaram o mecanismo de perspectiva temporal, a posição no tempo de onde a pessoa olha o evento. Uma possibilidade futura convida a avaliar se ela é provável. Um fato consumado convida a explicar como chegou até ali, e explicar exige cadeia, nome, etapa e culpado.

A diferença entre avaliar e explicar é o miolo do mecanismo. Avaliar uma possibilidade é trabalho de julgamento, e julgamento trabalha por impressão geral. Explicar um fato é trabalho de reconstrução, e reconstrução trabalha por detalhe.

Existe um segundo efeito, este social, que o estudo de 1989 não mediu e que Klein descreve na prática. Numa reunião de abertura, dizer que o plano pode falhar soa como desconfiança em quem escreveu o plano. Dizer por que ele falhou, quando o fracasso já foi declarado pela própria dinâmica, deixa de ser ataque e passa a ser tarefa distribuída.

Klein chegou a esse formato depois de estudar como especialistas decidem sob pressão, trabalho que ele reuniu em "Sources of Power", de 1998. A observação central é que gente experiente raramente compara opções: reconhece um padrão e simula mentalmente como a ação vai se desenrolar.

O pré-mortem usa exatamente essa máquina de simulação, só que apontada para o desastre. Em vez de pedir uma avaliação de risco, pede uma narrativa de fracasso, que é o formato em que a experiência acumulada sabe falar.

II  Na Prática

A reunião de dez minutos que a sala aguenta

O procedimento que Klein descreveu tem uma qualidade rara em ferramenta de gestão: cabe no fim de uma reunião que já estava marcada. Não pede consultor, software nem fase extra no cronograma.

A sequência é simples. O plano é apresentado como sempre. Em seguida, quem conduz anuncia que o projeto falhou de forma completa e visível, e pede que cada pessoa escreva em silêncio as razões desse fracasso, o maior número possível delas.

Depois vem a leitura. Cada pessoa lê um item da sua lista, em rodada, até as listas esgotarem. Ninguém debate se o item é plausível durante a leitura, porque debate no meio da rodada mata os itens que ainda não foram ditos.

Três detalhes sustentam o resultado, e cada um resolve um problema da dinâmica de grupo.

O fracasso é declarado completo, não parcial. Pedir as razões de um atraso de duas semanas produz respostas pequenas e previsíveis. Pedir as razões de um fracasso inteiro autoriza a sala a mencionar o patrocinador que perdeu interesse, a dependência externa que ninguém controla e a premissa que todo mundo aceitou sem checar.

A rodada dá a vez a todas as pessoas, inclusive às mais novas e às mais silenciosas. Numa conversa aberta, quem tem menos tempo de casa lê a temperatura da sala e cala; numa rodada com vez marcada, a contribuição dessa pessoa entra no registro junto com as outras.

O produto final é uma lista escrita, e é nela que o valor se realiza ou se perde. Ela precisa virar ajuste imediato no plano, feito ali mesmo, e ponto de verificação com data e responsável para o que não dá para resolver agora.

Uma lista que vira ata e descansa numa pasta não muda resultado nenhum. O registro só trabalha quando alguém volta nele em data combinada e confere item por item o que aconteceu, com a lista aberta na tela.

III  Teste Rápido

Os quatro passos de dez minutos

O roteiro abaixo serve para qualquer compromisso com prazo e consequência: contratação, mudança de processo, lançamento, reforma, investimento.

O primeiro passo parece burocrático e é o que mais falha. Projeto sem definição escrita de sucesso aceita qualquer resultado como parcialmente bom, e lista de fracasso em cima de alvo nebuloso devolve item genérico do tipo falta de alinhamento.

O segundo passo é o que incomoda, e o incômodo é o sinal de que está funcionando. Quem conduz precisa sustentar o cenário por alguns minutos sem amenizar, sem dizer que é só um exercício e sem prometer que não vai acontecer. A sala precisa habitar o fracasso para conseguir descrevê-lo.

O terceiro passo tem um truque barato para quem decide sozinho, que é o caso da maior parte das decisões de uma vida. Duas listas, dois pontos de vista, papéis separados. A lista do observador externo costuma trazer o item que a lista do executor não consegue escrever, porque escrever aquilo significaria admitir um defeito próprio.

O quarto passo é onde a maioria dos pré-mortens morre. A reunião termina com a sala aliviada, todo mundo acha que o exercício foi útil, e a lista não vira nenhuma linha no plano nem nenhuma data no calendário. Sem coluna, sem data e sem nome, o que aconteceu foi uma conversa boa.

Vale o contorno honesto. O experimento de 1989 mediu quantidade de causas levantadas, não acerto de previsão, e Mitchell, Russo e Pennington não afirmaram que as listas maiores estavam certas. Lista maior significa busca mais ampla, e busca mais ampla aumenta a chance de o item decisivo aparecer, sem garantir que ele apareça.

Traduzindo para a sua semana: pegue o compromisso mais caro que você assumiu nos últimos trinta dias, escreva no topo de uma página que ele fracassou por completo, e dê oito minutos cronometrados para a sua própria lista.

Daí você escolhe entre duas saídas. Gastar dez minutos da próxima reunião de abertura declarando o fracasso e colhendo a lista, aceitando começar o projeto com o entusiasmo do time mais baixo e uma pauta maior de problemas na mesa, ou seguir com a pergunta de sempre sobre o que pode dar errado, preservando o ânimo da largada e ficando com a lista menor que esse formato produz. As duas contas estão acima.

"Qual compromisso seu está rodando agora sem que ninguém tenha escrito, no passado, por que ele fracassou?"

Reme contra. Adversus flumen.

CONTRA MARÉ

Nade na sua própria direção