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ED 075

A Recompensa Que Fez Delhi Criar Mais Cobras

O edital colonial pagava por cobra entregue no balcão. Em poucos meses, os fundos de quintal de Delhi passaram a abastecer o próprio balcão.

O edital pagava por cobra entregue no balcão

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Onze e quarenta e sete da noite. O relógio no seu pulso marca nove mil e trezentos passos e o dia acaba em treze minutos. Você levanta do sofá e começa a andar de um lado para o outro da sala, contando as voltas até o anel fechar. Ele fecha. A única coisa que aconteceu com o seu corpo nesses treze minutos foi tédio.

Ninguém inventou o contador de passos para produzir voltas na sala. O número existia para ser a sombra de outra coisa: um corpo que se mexe ao longo do dia, sobe escada, anda até a padaria em vez de pedir. Enquanto era só um termômetro, ele contava essa história bem. Na noite em que virou meta, passou a contar outra.

Repare no que aconteceu com a régua. Os treze minutos de vaivém entraram no visor com a mesma exatidão de uma caminhada de verdade. O medidor continuou perfeito e parou de medir a coisa que interessava, porque você achou o caminho mais curto até o número e o caminho mais curto não passava por onde a saúde mora.

O mesmo movimento acontece fora de casa, com dinheiro em cima. O atendente que aprende a encerrar o chamado em quatro minutos. O vendedor que empurra o produto de comissão maior no último dia do mês. O gerente que fecha o trimestre despachando estoque para um galpão alugado só para o número entrar na planilha.

Nenhuma dessas pessoas acordou desonesta. Cada uma recebeu uma régua, entendeu depressa o que a régua premiava e entregou exatamente o que foi pedido. O problema nunca esteve no caráter. Esteve na distância entre o número e a coisa que ele deveria representar, e em quem tem o mês inteiro para explorar essa distância.

O Viés da Semana começa num edital colonial, com uma recompensa paga em dinheiro vivo e um resultado que acabou dando nome ao mecanismo.

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I O Viés da Semana

O edital que virou fábrica de cobra

Delhi, sob administração britânica. A cidade tinha cobra demais nos quintais e nos becos, e o governo colonial achou uma solução que parecia elegante: publicou um edital pagando uma quantia em dinheiro por cada cobra venenosa entregue no posto do distrito.

Funcionou de cara. As cobras chegaram aos montes, o caixa pagou sem discutir e o relatório subiu para o escritório central com um número bonito: a quantidade recolhida crescia mês a mês.

Só que alguns moradores fizeram a conta antes dos outros. Criar cobra num tanque de fundo de quintal custava quase nada, o ciclo se repetia várias vezes por ano e o comprador estava garantido por edital.

A recompensa nunca pagou por rua sem cobra. Pagava por cobra entregue no balcão, e o balcão foi o que a cidade aprendeu a abastecer.

Quando a administração descobriu a indústria que vinha financiando, cancelou o programa da noite para o dia. Os criadores ficaram com galpões cheios de bicho sem valor nenhum e fizeram a única coisa barata que restava: abriram as portas. A população de cobra solta terminou maior do que antes do edital.

O economista alemão Horst Siebert batizou o mecanismo em 2001, no livro Der Kobra-Effekt, e a etiqueta pegou. O registro histórico do episódio de Delhi é magro, como em boa parte das histórias coloniais de um século atrás. O irmão bem documentado dele está em Hanói.

Em 1902, a administração francesa no Vietnã abriu um programa igual contra os ratos da rede de esgoto recém-construída, pagando por rato entregue. Para poupar conferência, os fiscais passaram a aceitar só o rabo como comprovante.

O historiador Michael Vann encontrou nos arquivos coloniais o desfecho: ratos sem rabo circulando pela cidade, soltos de novo para se reproduzir, e criações de rato montadas nos arredores.

A regra que os dois casos ilustram tem nome, data e autor. Charles Goodhart, então consultor do Banco da Inglaterra, escreveu em 1975 que toda regularidade estatística observada tende a ruir assim que alguém aplica pressão sobre ela para fins de controle. Ele falava de agregados monetários.

A versão que pegou veio de uma antropóloga que estudava avaliação de universidades britânicas.

A frase que saiu da economia

"Quando uma medida vira meta, ela deixa de ser uma boa medida."

Marilyn Strathern, Improving Ratings: Audit in the British University System, 1997

O que a versão curta perde é o motivo. A relação entre a medida e a coisa real sobrevive enquanto ninguém tem interesse em mexer nela. No instante em que a medida passa a distribuir dinheiro, promoção ou punição, ela cria um público inteiro dedicado a encontrar o caminho mais curto até o número.

Uma métrica é uma amostra da realidade. Transforme ela em alvo e você deixa de ter uma amostra: passa a ter um mercado montado em cima da amostra.

II Na Prática

O bônus que ensina o atendente a desligar

A Wells Fargo passou anos vendendo aos investidores o indicador cross-sell: quantos produtos cada cliente do banco carregava. A meta interna virou bordão de parede, oito produtos por casa.

O indicador media, em tese, a profundidade da relação. Cliente com conta, cartão, poupança e seguro no mesmo banco é cliente que confia e que fica. O que a régua premiava, porém, era contagem de contas abertas, e contagem de contas abertas é uma coisa que um funcionário pressionado produz sozinho.

Onde a régua encosta, o comportamento entorta

Em 2016 os reguladores americanos multaram o banco em 185 milhões de dólares. A apuração descreveu milhões de contas e cartões criados sem que o cliente pedisse, muitos com email inventado pelo próprio funcionário para completar o cadastro. Cerca de 5.300 pessoas foram desligadas, quase todas na ponta do balcão.

Ninguém precisou ser desonesto. Bastou uma régua que paga por um número e um mês inteiro para descobrir o caminho mais curto até ele.

O mesmo desenho aparece no telefone. Central que mede o atendente pelo tempo médio de atendimento ensina, em uma semana, que a saída mais barata é encerrar rápido: transferir o chamado difícil, prometer um retorno que não vem, sugerir que o cliente ligue mais tarde.

A ligação fecha em três minutos, entra no relatório como resolvida, e o defeito volta na chamada seguinte, contada como um caso novo.

Repare no que a régua enxerga. Ela enxerga o fim da ligação, não o cliente que ligou quatro vezes pelo mesmo problema, porque cada ligação virou um caso separado e todos os quatro fecharam dentro da meta.

A comissão faz o mesmo estrago na venda. Em 1992, o Departamento de Assuntos do Consumidor da Califórnia investigou as oficinas da Sears. A empresa tinha trocado o salário fixo dos mecânicos por cota de peças e serviços vendidos por turno.

Investigadores levaram carros com defeito conhecido e saíram com orçamentos de reparo que ninguém precisava. A cota acabou abandonada.

O serviço público cai na mesma armadilha sem ninguém ganhar comissão. Hospitais ingleses cobrados pela meta de atender todo paciente do pronto-socorro em até quatro horas passaram a segurar gente dentro da ambulância na porta, porque o cronômetro só começava na admissão.

Em Atlanta, professores pressionados por nota em prova padronizada passaram a apagar e corrigir a resposta do aluno antes de enviar o gabarito, e onze educadores foram condenados em 2015.

O número não mente. Ele apenas para de falar da coisa que você queria saber, e continua sendo entregue com pontualidade exemplar.

Donald Campbell tinha desenhado o mecanismo em 1979, num texto sobre avaliação de programas sociais: quanto mais um indicador quantitativo é usado para tomar decisão, mais ele fica sujeito a pressões de corrupção e mais tende a distorcer justamente o processo que deveria monitorar.

III Teste Rápido

Como escolher um número difícil de fraudar

O teste desta semana não é jogar as métricas fora. Trabalhar sem número é pior: vira gosto pessoal, memória seletiva e a opinião de quem fala mais alto na reunião.

A saída não é medir menos, é escolher números que dão trabalho para fraudar. São três movimentos, e nenhum custa mais de dez minutos.

Escolha o número, depois procure a fraude

1. Procure a fraude antes de adotar o número. Pergunte: se alguém quisesse bater essa meta sem entregar a coisa real, qual seria o caminho mais curto? Escreva os três atalhos mais óbvios. Se você achou em dez minutos, quem vive sob a régua acha na primeira semana.

2. Meça em par, nunca sozinho. Chamado encerrado só vale junto de problema que não voltou em sete dias. Venda fechada só vale junto de venda que não virou cancelamento em noventa dias. Passo dado só vale junto de minuto com o coração acelerado. Dois números que puxam em direções opostas encarecem o atalho.

3. Não amarre dinheiro a um número que uma pessoa sozinha consegue produzir. Conta aberta, chamado fechado, linha de código escrita: tudo que depende de um só par de mãos vira fábrica. Quanto mais gente e mais tempo o número precisa para se mexer, menos ele obedece a quem quer fraudá-lo.

"Qual número da sua semana você já sabe bater sem entregar a coisa que ele deveria medir?"

A régua vale para os números que você usa em você mesmo. Os dez mil passos não saíram de estudo nenhum: era o nome comercial de um pedômetro japonês de 1965, o Manpo-kei, o medidor de dez mil passos.

Quando I-Min Lee foi medir, num acompanhamento de mulheres mais velhas publicado em 2019, o ganho aparecia antes do número redondo: crescia até por volta de sete mil e quinhentos passos e ficava estável dali para cima. A meta que você persegue às onze da noite saiu de um departamento de marketing.

O mesmo teste derruba a lista de livros lidos no ano, as horas do aplicativo de foco e o número na balança. Cada contagem nasceu como sombra de alguma coisa que importa, e cada uma tem um atalho conhecido: livro fino, cronômetro rodando com a aba aberta, jantar pulado na véspera da pesagem.

A parte incômoda é a régua que você defende. Todo mundo enxerga a métrica idiota do chefe. Quase ninguém enxerga a própria, aquela que você bate todo mês com folga e que já não custa esforço, o primeiro aviso de que ela parou de medir alguma coisa.

Toda régua que vira contrato deixa de mostrar o mundo e passa a mostrar quem aprendeu a andar em cima dela.

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